Von KWS, Business, Finanzen, 3.595 Views
Risiken verhandeln: Warum Unsicherheit an den Verhandlungstisch gehört
Ganz gleich, wo auf der Welt Sie tätig sind und in welcher Branche: Das Tempo der Umbrüche macht Risiko zu einem Verhandlungsthema und nicht nur zu einer operativen Größe. Ob es um fragile Lieferketten, die nächste Runde transatlantischer Zollkonflikte oder die wachsende Bedrohung durch Cyberkriminalität geht: Risikomanagement verdient einen Platz am Tisch, lange bevor eine Vereinbarung unterschrieben wird. Der Branchenverband Bitkom beziffert den jährlichen Schaden durch Datendiebstahl, Spionage und Sabotage für die deutsche Wirtschaft inzwischen auf mehr als 260 Milliarden Euro. Wer solche Größenordnungen kennt, behandelt Risiko nicht mehr als Fußnote im Vertragsanhang.
Für viele Führungskräfte bedeutete Risikomanagement historisch vor allem eines: Schadensbegrenzung. Risiken reduzieren, Kosten akzeptieren, das Unternehmen schützen. Ein wirksames Verhandlungstraining stellt genau diesen Reflex in Frage. Die schärfere Frage lautet, wie Risiken identifiziert, bepreist und als Teil einer übergreifenden kommerziellen Strategie gehandelt werden können.
Was es kostet, nur die Verlustseite abzusichern
Lieferketten liefern dafür das anschaulichste Beispiel. Wer über mehrere Lieferanten verhandelt, erhöht die durchschnittlichen Stückkosten, kauft sich damit aber Widerstandsfähigkeit ein. Viele internationale Unternehmen, gerade in der Automobilindustrie, haben diesen Tausch lange gescheut und nach der Katastrophe von Fukushima 2011 dafür bezahlt. General Motors musste damals ein US-Werk vorübergehend schließen, weil Teile aus der betroffenen Region schlicht nicht mehr ankamen. Die deutsche Industrie hat ihre eigene Lektion spätestens in der Halbleiterkrise von 2021 gelernt, als bei Volkswagen, BMW und zahlreichen Zulieferern die Bänder stillstanden, obwohl die Nachfrage da war.
Bemerkenswert ist die langfristige Wirkung solcher Erfahrungen. Lieferkettenrisiken sind heute in vielen Konzernen ein strategisches Thema mit eigenen Risikoverantwortlichen im Einkauf, in der Produktentwicklung und in jeder anderen kritischen Funktion. Die Lehre lautet nicht, dass Störungen selten sind. Sondern dass die Kosten des Ignorierens die Kosten der Vorbereitung in aller Regel übersteigen. Wer seine Abhängigkeiten kennt und sich Alternativen aufbaut, verhandelt aus einer Position der Stärke. Das deutsch-argentinische Rohstoffabkommen ist ein aktuelles Lehrstück dafür, dass die Lieferkette am Verhandlungstisch entschieden wird und nicht in der Beschaffungsrichtlinie.
Risiko als handelbare Variable
Es gibt eine andere Sichtweise auf Risiko: als Chance zur Wertschöpfung statt als etwas, das versichert werden muss. Wert entsteht in Verhandlungen, indem Variablen mit hohem Wert und niedrigen Kosten identifiziert und zwischen den Parteien getauscht werden. Es gibt keinen Grund, warum Risiko nicht auf dieser Liste stehen sollte.
Wie bei jeder Variablen liegt der Schlüssel darin, die eigene Position und die der Gegenseite zu verstehen. Dazu genügen einfache Werkzeuge. Eine Matrix aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung reicht aus, sofern sie während der Planung eingesetzt wird und nicht erst danach. Sind die relevanten Risiken erfasst, stellt sich die Frage, wo die eigene Toleranzgrenze verläuft und was mit den Risiken jenseits davon geschehen soll. Ein bewährter Ausgangspunkt sind die vier T:
Terminieren: das Risiko beenden, indem die Aktivität vollständig eingestellt wird.
Transferieren: das Risiko als handelbare Variable auf eine andere Partei übertragen.
Therapieren: das Risiko mit einer geeigneten Gegenmaßnahme entschärfen.
Tolerieren: das Risiko akzeptieren, weil die Chance groß genug ist oder Reserven eingeplant wurden.
So betrachtet wird Risiko zu einem Weg, zusätzlichen Wert zu schaffen, Vertrauen aufzubauen, indem man Belastungen für die Gegenseite übernimmt, und über strukturierte Risikobereitschaft eine stärkere Wettbewerbsposition zu entwickeln. Genau hier verdient gute Verhandlungsberatung ihr Geld: Sie zwingt Entscheider, Risiken von beiden Seiten des Tisches aus zu betrachten statt nur von der eigenen. In welcher Reihenfolge die Gespräche geführt werden, ist dabei selten nebensächlich, denn Macht entsteht durch Mapping und Sequenzierung und nicht durch die Lautstärke der Forderung.
Das Unbekannte verhandeln
Vorhersehbare Risiken sind das eine. Was aber ist mit den Risiken, die sich nicht vorhersehen lassen? Donald Rumsfeld hat die Unterscheidung 2002 auf den Punkt gebracht:
»Es gibt bekannte Bekannte, Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Es gibt bekannte Unbekannte, Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen. Und es gibt unbekannte Unbekannte, Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen.«
Wer heute langfristige Verträge mit internationaler Exponierung unterschreibt, etwa mit Blick auf Energiepreise oder geopolitische Spannungen, kennt das Unbehagen. Die unbekannten Unbekannten lassen sich per Definition nicht auflisten, und selbst wenn es ginge, wäre eine Planung für jedes Szenario unpraktikabel.
Was sich tun lässt: sauber kontrahieren für die bekannten Bekannten und die bekannten Unbekannten und parallel eine widerstandsfähige Organisation aufbauen, die das Unerwartete absorbieren kann. Die Kombination schafft die Fähigkeit, den Freiraum und die Beziehung, um mit dem umzugehen, was tatsächlich eintritt. Oder, mit Helen Keller: Eine Biegung in der Straße ist nicht das Ende der Straße. Es sei denn, man versäumt es abzubiegen.
Ein Praxisfall aus dem Arabischen Frühling
Ein extremeres Beispiel dafür, Unsicherheit als Chance zu behandeln, lieferte der Arabische Frühling ab 2010. Als die Unruhen sich ausbreiteten, evakuierten viele multinationale Unternehmen, besonders im Öl- und Gassektor, ihre entsandten Mitarbeiter schnell und häufig ohne strukturierte Bewertung der tatsächlichen Lage vor Ort.
Eine kleine Zahl von Unternehmen entschied anders. Mit belastbaren Risikostrategien im Rücken verzögerten sie Evakuierungen oder staffelten sie sorgfältig und hielten den Betrieb bis zum letzten sicheren Moment aufrecht, in einigen Fällen durchgehend. Die Ergebnisse gehören heute zur Fallliteratur: tieferes Vertrauen bei lokalen Partnern, eine stärkere Wettbewerbsposition gegenüber den hastig abgereisten Wettbewerbern und klare Wertschöpfung in der Wiederaufbauphase.
Die Chance war im Rückblick früh sichtbar. Hätten diese Unternehmen ihre Risikokompetenz als Verhandlungskapital betrachtet statt als operative Rückfallebene, hätten sie sie von Anfang an in kommerzielle Gespräche einpreisen können. Es ist diese Denkweise, die ein ernsthaftes Verhandlungsseminar von einem generischen Kommunikationsworkshop unterscheidet: Risiko wird zum strategischen Hebel statt zum Abwehrinstrument. Wie sich das in Konstellationen mit vielen Beteiligten auswirkt, lässt sich an der Koalitionseinigung zur Steuerreform studieren, die vor allem eines zeigt: Paketschnürung schlägt Einzelforderung, sobald mehrere Parteien am Tisch sitzen.
Risiko gehört in die Vorbereitung, nicht in die Nachbetrachtung
Wie bei den meisten erfolgreichen Verhandlungen fällt die Entscheidung in der Vorbereitung. Die Risikostrategie gehört in den Raum, wenn die Beteiligten ihre Ziele abstimmen, nicht in die Manöverkritik, nachdem etwas schiefgegangen ist. Das bedeutet, die Menschen mit der größten operativen Nähe einzubinden, Annahmen über die Risikoexponierung der Gegenseite zu hinterfragen und ehrlich zu klären, welche Risiken das Unternehmen wirklich zu tragen bereit ist. Verhandlungskompetenz zeigt sich hier weniger im Auftritt am Tisch als in der Qualität der Fragen, die vorher gestellt wurden.
Gut gemacht, hört Risiko auf, ein Schreckgespenst zu sein, und wird zu einer der nützlichsten Variablen im Geschäft. Das ist die Perspektive, die The Gap Partnership, der globale Spezialist für Verhandlungsberatung und Verhandlungstraining, konsequent vertritt und die immer mehr Vorstände inzwischen als Standard übernehmen.
Die Unsicherheit wird so bald nicht nachlassen. Die Führungskräfte, die sie als verhandelbares Kapital begreifen statt als Feind des Fortschritts, werden diejenigen sein, die die Kurven noch nehmen, wenn anderen die Straße ausgeht.
